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创意创新是少数天才的事?这是个天大的误解

来源:太平洋观察 | 发表日期:2017-02-24 | 点击数:

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导读:创意创新是少数天才的事?这是个天大的误解 -商学院频道-和讯网

现在及未来创意工作是高度组织化的,也就是说,它是依托群体、在群体中完成的。

  要关注的不是个体的创意,而是群体的创意;重点不是新想法的迸发,而是体系的构建;目的不是得到新想法,而是有创意地解决问题。

  那么问题来了,怎么让创意工作者与组织相容?这是在个体创意的挣扎、产品化思路之后要探讨的创意管理要素。

  作 者 | 方军

  编 辑 | 亦萱

  来 源 | 正和岛(ID:zhenghedao)

  组织化的创意

  突然之间,现在所有人都期待这个世界变得有创意,不再满足于长期以来管理学、商业理论所讲述的理性世界。结果就是一些创意公司的神话,比如知名设计公司IDEO或北欧设计典范的宜家,比如当下最热的苹果、皮克斯与乔布斯,比如对新奇公司(从微软到雅虎再到脸谱网)的特别钟爱。这种神话是一种反抗,故意选择忽视其中的痛苦,展现神话般的创意过程与成果,为商业重新注入魅力。

  这种神话进一步激发对创意的期待,但到某一刻,我们会意识到,神话仅仅是走向创意的第一步。

  围绕创意的最大误解之一就是依托少数“天才”这回事,认为创意创新是少数天才的事。其实,个体的“发明”早已被有组织的“研发”取代。伊梅尔特在试图把通用电气带向新阶段时,他从通用电气的根源寻找出爱迪生精神来激发组织的创新氛围。他重新发现的不是发明家个体,而是在研发体系上的大力投入。

  当代很多创意成果都是组织的产物,远的如研制原子弹的曼哈顿工程、IBM的360系统开发,近的如苹果iPhone的开发。

  创意的组织化能力不是简单的分工能解决的,它考验的是领导(对事的愿景和对人的洞察)、架构(对事的拆分与组合)和协调(让人、事、组织平滑运转的能力)。

  我们可以做这样一个类比来呈现“组织化的创意”场景:创意工作者是参加嘉年华狂欢的人,而不是舞台上那个唯一耀眼的大明星,明星很光鲜但其实只是背景。

  因此,我们讨论的创意不是个人的灵光一现,而是组织里群体的协同与合作,最终成果是组织的创意。个体天才仍占据重要位置,但已不是唯一和核心,组织与群体是创意成果产生的主体。

  麻烦的是,虽然创意逐渐成为组织生存的核心,很多时候组织却和创意人是不相容的。创意人在绝大多数组织中处于“边缘”,虽然这种边缘往往是创意迸发的原因。

  创意管理的关键任务是让组织激发创意,让创意人与组织相容,让组织不要阻塞创意。

  组织为什么成为创意的障碍

  创意时代让组织化生产的两个方式失效或部分失效。

  其一,组织化生产的一个基本思路失效了:让数量众多的人做同样的工作。这样的重复在创意工作中基本上已经消失,没有人在做完全相同的事。团体操思维早已过时,但取而代之的不会是一个人的现代舞独舞,而是人数众多、千姿百态的创意嘉年华。

  其二,分工的概念部分失效。创意工作虽有领域之分,但大规模的分工却变得不可能,紧密的创意小组是常态,创意小组的成员共同组成不分彼此的“集合的大脑”。创意的组织化挑战就是你能组成多大的团队,让多人像一个人一样极具创意潜能并产出成果。

  把某些创意组织奉为典范甚至捧成神话并不能解决创意和组织互斥的问题。简单地模仿创意神话中的工作氛围、创意方法,通常也不会奏效,照抄工作空间的装饰是失败的案例。

  走出神话,我们发现,组织的创意还是要与商业里所有的经验与知识谱系接上。创意的核心想法出现之后,需要组织里很多非创意的东西支撑才能发挥成效。

  就组织的创意而言,如下这几个方面在管理著作和经验实践中都可以找到参考:

  · 创意的人——如何解放与激发人的创意;

  · 创意过程——如何让创意过程顺畅无障碍;

  · 创意组织——如何分配职责、协调分工、奖优惩劣;

  · 创意成果——如何确保最终成果是优秀的。

  从现代企业组织出现之初,创意人和组织很大程度上是不相容的。但又不能无视大趋势:创意的份额与重要性都在快速上升,创意人是组织的活化分子,兼具着实际意义和象征意义。

  创意人需要自己争取,组织也要为创意和创意人创造出施展的空间。

创意创新是少数天才的事?这是个天大的误解

本文摘自《创意,未来的工作方式》,中信出版社2016年11月出版

  让组织和创意人相容

  有三种方法。

  01 隔离法

  在现实中,创意人多处于组织边缘。这是因为当创意形成之后,往往还要花十倍、百倍的工夫使之实现,在这个过程中几乎所有人都忘记了创意的价值,创意人被放逐或自我放逐了。

  很自然地,让创意人和组织相容的方法就是遵循现实实践,采用“隔离法”。这并不是什么新方法,比如在讨论创新时常说的“臭鼬工厂”( 这个名字是洛克希德·马丁公司在战时机密研发计划的别称,它研发了很多著名军用飞机型号,和公司总部完全隔离),就是通过隔离来避免组织内部的创意被官僚主义限制。

  2003年,时任宝马全球设计总监的克里斯·班戈(ChrisBangle)在《哈佛商业评论》撰文,讲述宝马如何把商业和艺术结合起来,其中,他讲了一位汽车设计师如何被工程师直截了当的评论伤害的故事,班戈极有说服力地说明了隔离的价值:

  保护艺术家,意味着不要让他们听到那些不懂艺术的人做出的虽无恶意却时而有伤害性的评论。如果让一位艺术家知道太多并不成熟的反对力量,他就会冲动地选择放弃——这对你从事的项目来说可谓釜底抽薪。

  一句无心的评论可能极具毁灭性。

  为了挡住这些意见,宝马设计部的入口被贴上“止步:严禁入内”的标牌,在无人陪同时,工程师和成本分析人员不得进入设计部,即使应邀进入,通常也是在设计师吃午饭的时间。

  克里斯·班戈在宝马采取的是非常极端的做法,不是每个从事纯粹创意领域的人都能得到类似的待遇。

  当组织中有一群高水平的创意人时,隔离始终是不错的选择:让他们独立存在,相互激发。他们和外界的唯一联系就是“保护人”,像班戈、施乐帕克研究中心(PARC)历史上的传奇领导者帕克与泰勒、曼哈顿计划中的格罗夫将军与奥本海默等。

  2、支撑法

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